近日，呷哺呷哺推出付费会员业务“超级会员畅吃卡”，价格为每年208元。公司对外表示计划在2023年发展300万名超级会员，并力争让付费会员人数达到800万人。
受疫情影响，呷哺呷哺2022年的业绩受到了较大冲击，收入同比降低23.1%。这种冲击是行业性的，即便是海底捞也在2022年出现了类似的降幅。但是从财务数据中，也不难发现公司旗下的呷哺呷哺和凑凑在经营数据上也出现了明显的差距。
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中研网的研报显示，火锅行业已经进入白热化竞争阶段，不同品牌之间的同质化程度较高，缺少特点的品牌已然不具备长期竞争力。这一点在呷哺呷哺的菜单上表现尤为明显，从年报中也不难看出呷哺呷哺正在向凑凑倾斜更多的资源。
凑凑表现更加优异2022年财报显示，公司在2022年受疫情冲击较大，且呷哺呷哺的增长状况不容乐观。
2019-2021年，呷哺呷哺的营业收入分别为60.3亿元、54.55亿元和61.47亿元。但到了2022年，公司的营收同比下滑23.1%，仅为47.25亿元，这样的营收规模与2018年的47.34亿元相当。
营收缩水是行业性的现象，海底捞作为火锅行业的龙头企业也没能幸免，2022年海底捞的营收也从2021年的411.12亿元下降至310.39亿元，同比下滑24.5%。但区别在于，呷哺呷哺2022年归母净利润亏损3.53亿元，同比扩大了20.41%。但海底捞却成功扭亏，净利润从2021年的-32.48亿元增至13.73亿元。
值得一提的是，呷哺呷哺2018年的营收与2022年相当，但当年呷哺呷哺的净利润为正，为4.62亿元。
从品牌看，公司旗下主要有两个品牌，分别是呷哺呷哺和凑凑。2022年，两大品牌的门店数量变化也颇值得细看。呷哺呷哺截至2022年末有801家门店，其中新增41家，关闭81家，净减少40家门店。而凑凑截至2022年末门店数量有224家，新增44家，仅关闭了3家，净增41家。
此消彼长间，公司在2022年的门店数量并没有发生较大变化，但门店结构正在慢慢转变，从净增减上看，凑凑明显比呷哺呷哺更加“受宠”。这是因为，凑凑在盈利能力方面的表现要明显高于呷哺呷哺。
最直观的一点是，截至2022年末，呷哺呷哺的门店数量比凑凑多了将近600家，但呷哺呷哺贡献了48.4%的营收，而凑凑贡献了46.7%。此外，呷哺呷哺的贡献率同比下滑了9个百分点，而凑凑的贡献率则上升了8.4个百分点。
这种差异主要表现在客单价上，2022年呷哺呷哺和凑凑的客单价都出现了上涨，分别涨了1.4元和10.3元，但前者客单价为63.9元，后者则为150.9元。从创收能力上看，一家凑凑相当于2家呷哺呷哺。
不过，2022年两个品牌同店销售额、翻台率都出现了下滑。呷哺呷哺的翻台率从2.3降至2，凑凑的降幅更大，从2.5降至1.9。同店销售增长率分别为-23%和-22%，都出现了约20个百分点的下滑。
至于同店（同品牌中营业满一年）销售额，凑凑的表现强于呷哺呷哺，前者在2022年仅下滑约9000万元，后者的下滑幅度达5.09亿元。
从1998年北京西单明珠分店开业算起，呷哺呷哺已经走过了近25年的时光，成为了当今消费市场上名副其实的“老字号”，2022年的业绩也证明，在公司营收整体受挫的背景下，凑凑的风格更加符合市场的喜好。
会员体系价值几何近期呷哺呷哺推出的付费会员“超级会员畅吃卡”，让人不禁联想到爱奇艺这类视频平台的会员体系。在消费行业里，越来越多的品牌开始尝试用会员制度来吸引顾客。例如盒马会员店、山姆等，这类付费会员伴随着一定的消费权益，相当于用增加顾客“沉没成本”的方式提高复购率，提升黏性。
此前，呷哺呷哺有自己的会员体系（下称“普通会员”），与近期推出的超级会员常吃卡（下称“超级会员”）之间最明显的区别是，后者需要208元的年费，而前者几乎不设门槛。开通超级会员的消费者能够享受到呷哺呷哺、凑凑、茶米茶、趁烧、呷哺食品五个品牌的权益，包括积分、折扣、生日等。
超级会员体系把呷哺呷哺旗下的品牌整合到了一起，按理说，这能够疏通公司旗下不同品牌间的客流，借此提升公司的营收。此外，据中国城市报报道，呷哺呷哺工作人员称，目前公司的普通会员基数较大，为3200万人，预计2023年底达到4000万人。公司计划2023年底使超级会员达到300万人，力争达到800万人。
乍一看，如此基数的普通会员都是超级会员的潜在消费者，与这一基数相比，300-800万超级会员好像难度不大，但事实可能并非如此。
如上文所说，呷哺呷哺的普通会员几乎没有进入门槛，这意味着现有的3200万普通会员，可能是过去多年间，呷哺呷哺用各类小活动的方式积攒下来的。正是因为低门槛、无成本的加入方式，导致这批会员的重复消费意愿并不高。
2022年，呷哺呷哺同店销售额为17.02亿元，在2022年末的801家呷哺呷哺中，只有41家是新开的，这表明绝大多数的门店经营时间都超过了1年。结合呷哺呷哺63.9元的客单价能估算出，去年有约2663.5万人次在呷哺呷哺用餐，而在2021年，这一数字是3300多万。
所以说，在公司大盘萎缩的背景下，并不能因为公司拥有3200万普通会员，就对付费会员计划抱乐观预期。
按照208元每年的年费算，300-800万规模的付费会员将会带来6-16亿元的营收增量。对呷哺呷哺而言，付费会员最主要的目的，是用吸引高粘性消费者的方式稳固基本盘，提高品牌“死忠粉”们的复购率。
付费会员并不是一个新颖的模式，但想要让它发挥最大的作用，仍需要品牌修炼好内功。这背后的关键可以参考各类内容平台的“内容为王”策略，只要平台能提供好内容，会员也会更好卖。而对于呷哺呷哺而言，只要火锅好吃、奶茶好喝，会员也自然不在话下。
品牌需要转向中研网发布的《2023年中国火锅行业发展方向分析》显示，在2022年外出吃火锅的人理，有66.7%的消费者选择3-4人同去，只有19.2%的消费者选择2人，1.8%的消费者独自吃。
这一数据表明，目前的市场喜好，对主打的“小火锅”呷哺呷哺而言很不友好，大多数的消费者选择3-4人及以上同去，火锅店需要提供更宽裕的就餐空间，而这也是财报中呷哺呷哺的表现远不如凑凑的原因。
研报中还提到，当前火锅赛道已经进入了白热化竞争阶段，许多火锅餐饮商家之间的同质化程度较高，已然不具备长期的竞争力。火锅商家应找到自己的定位，占领某一细分品类或在经营上寻求创新，这样才能够成功“出圈。寻求异质化将是火锅餐饮行业的长远趋势。”
在当下百花齐放的火锅行业，寻求异质化是很多品牌都在做的事情，可以说海底捞最早在服务上“开始内卷”奠定了它如今的江湖地位，这正是在经营层面的创新。而后来者们也没有一味跟风，而是在口味，食材上不断寻求差异。
在细分品类方面，捞王主打的是胡椒猪肚鸡，而在其他品牌中，猪肚鸡锅底的存在感并不是很强，捞王的子品牌“心灵肚鸡汤”也围绕着这一主题；而七欣天的招牌则是海鲜火锅，在专利配方的基础上开发了“一锅两吃”的吃法。
上述两个例子，都是占据了某一细分品类的典型企业，目前捞王和七欣天都已经递交了招股书。除此之外，还有一些品牌选择在食材上做文章，例如巴奴的“毛肚火锅”，周师兄的“大刀腰片”，左庭右院的“鲜牛肉火锅”。
呷哺呷哺选择凑凑做第二品牌也顺应了行业的大趋势，“火锅+茶饮”、“鸭血豆腐”免费续也成为了品牌的识别点。与凑凑相比，呷哺呷哺无论是从模式上还是菜单上看，都难以避免地显出“老态”。
从年报数据中不难看出，呷哺呷哺往凑凑身上倾斜的资源越来越多，这其中有品牌转向的原因，但更多的是行业趋势的倒逼。
